作为国内保险业高质量发展的代表型企业，友邦人寿在上一轮“五年计划”中勾勒出了一条“化茧为蝶”的发展曲线——坚持“长期主义”在保险业的实践与贯彻，通过创新与坚守并举，最终换来经济效益和社会价值的双丰收。
2022年下半年，在市场仍普遍受疫情影响期间，友邦人寿新业务价值三、四季度连续逆势成长，展现出了扎实的基本面与强大的发展韧性，而这一增长势头在今年一季度进一步强化，友邦保险集团公布的2023年一季度财报显示，友邦人寿的新业务价值同比取得双位数增长。凭借数字化举措和独具优势的“卓越营销员”策略，友邦人寿的营销员渠道产能实现双位数增长。银保渠道也同样取得了显著的新业务价值增长。此外，友邦人寿在地域拓展上再次取得突破，友邦人寿河南分公司正式获得批复，准予开业。
改革须坚守，更须深化。面对内外部环境的新变化，客户需求变化的新趋势，支撑行业增长的红利与动能的新转变，从监管到行业、再到各机构主体，都在思考同一个问题：如何在不确定中寻找确定机会，为可持续健康增长找到新动能。
对行业趋势一直以来有着较强前瞻性的友邦人寿，马不停蹄地开启“新五年计划”。友邦人寿首席执行官张晓宇在近日首度披露了新五年发展路线图，即以“客户需求”为轴，以“三大核心关键词（客户驱动、创新驱动、区域发展）+四大战略支柱（产品与服务、卓越营销员渠道、卓越多元渠道、地域扩张及差异化策略）”为轮，辅以扎实的底层内功作为助推，激发友邦在中国内地实现跨越式发展的新动能。
这亦是一次对保险业供给侧进行深层思考与认识后的革故鼎新，关乎友邦乃至行业未来数年的命运。
“从加减法”到“乘除法”
三大关键词勾勒友邦新五年蓝图
在过去一个阶段，友邦人寿启动了自身的高质量发展之路。从率先提出“卓越营销员”策略推动渠道变革，到提出保险定位应该是“健康及财富管理伙伴”，再到主张应更加关注价值而非单纯关注规模，友邦人寿正凭借过往数年的深厚积累，展现出“先行一步”的优势。
惟改革者进，惟创新者强，惟改革创新者胜。业内在期待：这家老牌寿险巨头能否继续砥砺前行，巩固上一轮改革成效的同时，培育价值增长新动能，从而实现高质量发展。
期待背后反映的则是行业当下现状。2022年，整个寿险行业负债端、投资端均承压，反映在各家财务数据上：净利润、新业务价值、个险代理人队伍等数据同比普遍下滑。这不禁引发行业思考：究竟是需求端发生了变化，还是供给端发生了变化？抑或是供给端和需求端出现了错配？
在张晓宇看来，支撑保险业发展的底层逻辑并未发生变化，人们对保险保障的需求仍然是存在且大有空间的。但受经济形势大环境影响，人们对资产配置、财富管理的需求越发精细化、审慎化，这将持续对寿险业发展产生深刻影响——人口红利、人海战术等支撑行业上一轮增长的红利与动能日渐式微，过去那套依靠信息不对称、产品价格战、营销员大进大出的粗放发展模式显然已不可持续。
需求端的改变，意味着供给端也要作出相应变革。近年来，不少寿险公司从内部改革入手，投入一定资源和精力，但收效并不明显，原因在于仍然习惯于采用传统模式，并未真正以当前客户需求为原点，重新思考客户价值创造。而这恰是此轮寿险转型的逻辑所在。
如何从供给端着手，打破目前行业供需错配的桎梏？友邦人寿在“新五年计划”中给出了解题思路——通过将客户分层、分群、分类，精准洞悉客户“千人千面+1人N面”的需求，真正以满足客户需求、为客户提供价值、以让客户“真需要”“用得到”“帮得到”的心态去提供产品与服务。
“客户驱动、创新驱动、区域发展”是友邦人寿“新五年计划”的三大核心关键词。在诠释这三个核心关键词的内涵时，张晓宇说，首先是在客户端上不断投入，更深入地了解洞察客户、更频繁地与客户互动，与客户产生深度链接，为客户创造更多价值。这包括继续加强对客户群体的分层，基于客户需求洞察打造健康、养老、财富管理、传承四大客户价值主张，同时进一步完善获客、活客、暖客、留客体系。“客户驱动”是一个整体的、统一的过程，需要各个环节的参与。渠道、运营、文化、架构、体系、人才等都需要随之变革，这是一个整体的改革方案，让客户驱动改革，驱动资源投放；其次，在创新驱动方面，以客户需求为导向，加大产品、服务及渠道和生态系统的创新，为客户提供更专业、更便捷的服务；同时，在区域发展方面，乘着“国家更大力度吸引和利用外资”的政策东风，以及推进粤港澳大湾区建设等国家重大战略部署，将公司业务覆盖面辐射至更多区域。
如果说友邦早期的改革更多体现的是“加减法”，那么升级进阶后的“新五年计划”做的更多是“乘除法”。
“乘”是指通过三大核心关键词和四大战略支柱，升级供给端结构，构建健康、养老、财富管理、传承四大价值主张，同时改变队伍内质，提升队伍能级，最终形成“产品+渠道+服务+数字”的杠杆效应，撬动发展动能的转换。“除”是指破除惯性思维和路径依赖，凝心聚力扎扎实实在产品、服务上下苦功。
“客户+创新”两大驱动
实现渠道高质量发展的行稳致远
如何由“蓝图”变为“施工图”？在友邦“新五年计划”中，支撑其未来五年客户驱动、创新驱动有效落地的，正是“产品与服务”“卓越营销员渠道”“卓越多元渠道”“地域扩张及差异化策略”四大战略支柱。
产品与服务是企业的立身之本，也是企业与客户之间价值传递的重要载体。“这些年来我们也一直在思考：客户究竟需要什么样的保险产品与服务？”张晓宇表示，按照“客户价值创造”逻辑去分析推演，友邦将客户分层、分群、分类后发现，人人都有保障缺口，家家都有服务需求。“而友邦所要做的，就是去了解不同人群不同阶段的需求偏好，通过创新产品与服务，更好地提供针对性的保障解决方案。”
为此，友邦人寿未来五年将在产品创新与生态圈建设上持续创新、摸索、升级。实际上，友邦人寿在客户分层上已有成功案例。2022年第四季度，友邦人寿进行了具有革新意义的业务创新与尝试——率先推出了市场上针对“次标体”客群的终身重疾险“如意悠享”，在解决“次标体”客群的痛点的同时，也为其自身重新打开了通往重疾险“新蓝海”的大门。
今年4月，友邦人寿又重磅推出“友爱防癌”专业一站式癌症预防管理服务项目，帮助客户重塑防癌认知、改善防癌行为，从而降低患癌风险，引领行业进入重疾险3.0时代，这些正是友邦人寿持续进行产品和服务创新的例证。
对于坚持高质量发展模式的友邦人寿来说，“卓越营销员”渠道仍然是最具差异化、最富竞争力的业务发展抓手，也是支撑其“新五年计划”落地的重要战略支柱之一。都说现在寿险行业个险渠道新人留存难，表面上确实受到了人口红利逐渐褪去的影响，但反观拉人头、层层发展下线、层层抽佣金等现象，如果这一“唯保费规模为导向”的新人发展模式不彻底改变，保险公司将很难破除“新人留存难”这个圈。
三十年前率先引入营销员制度并坚持“卓越营销员”策略的友邦人寿深谙“高质量发展”的重要性。为此，在未来五年里，友邦人寿将持续升级优化营销员优增优育的新模式、新动能，将营销员培养打造成以客户为中心的“健康及财富管理伙伴”和“保险企业家”。并以客户需求为出发点进行匹配，让当前的组织和运营能够适应并支持客户分层的变化，即通过现代化科技化手段赋能营销员渠道建设，持续对运营体系和后台系统进行全方位升级，持续提升电子化、自动化水平，全面梳理客户旅程，改善客户体验等。
张晓宇举例说，友邦人寿有一整套体系支撑渠道实现和落实“客户分层”——包括电子化体系、培训、合同管理等体系——通过科技赋能，提升营销员对“客户分层”管理的效能。2022年10月，友邦推出营销员一站式经营工作平台“友邦领航”，为营销员提供系统化的客户关系管理支持。该平台的核心是，通过数据化平台的构建与优化，进一步提升与细化客户画像的颗粒度，提供具有实操性的建议，进而帮助营销员降低时间、人力等成本的同时，还能更好地为客户提供定制化的产品以及专业化、有温度的服务，进而提高产能及客户服务水平。“友邦领航”的推出，无疑为友邦人寿高质量渠道人才的留存提供了基础。
如今的友邦已形成一套领先行业的渠道建设的理论和实践体系，涵盖优增系统、新人发展系统、主管培育系统、总监经营系统等，能够在增员、培训、晋级等各个环节提供全方位的发展支持，从而实现渠道高质量发展的行稳致远。
在“新五年计划”中，友邦人寿卓越多元渠道策略也将再上新台阶。在坚持高质量发展的基调下，秉持深耕客户的长期主义经营理念，友邦人寿未来五年将持续围绕客户更加细化及多元的需求，持续夯实与中国邮政储蓄银行及东亚银行的银保渠道合作，同时大力探索更富创新的数字化建设。“友邦希望在银保渠道模式上走出一条不一样的创新之路，同时通过团险渠道创新来推进团险与个险的融合，从而实现业务及客户的规模化增长。”张晓宇说。
友邦的每一次创新都牢记以客户的需求为目标，以大数据的精准把控、专业化的培训、精细化的管理，给客户提供有温度、可信赖的服务。正因如此，围绕客户期待、体验、忠诚度所展开的服务、系统和文化创新建设，必然是友邦人寿“新五年计划”的一大战略支柱。
借区域发展东风
拓展新机遇释放新活力
作为中国金融对外开放的受益者，友邦于2020年顺利完成“分改子”，由此开启开疆拓土之路。区域发展将成为友邦“新五年计划”中的另一大关键词，也是其拓展新机遇、释放新活力，取得跨越式发展的重要支撑。
截至目前，友邦人寿在区域拓展方面蹄疾步稳。在四川分公司、湖北分公司、武汉中心支公司、天津分公司和石家庄中心支公司分别获批开业、开设、改建升级之后，友邦人寿河南分公司于今年4月获准开业，正式进军河南市场。至此，友邦人寿已经在中国内地十个省份及主要城区拥有业务。
张晓宇强调说，“对于新城市、新区域的拓展，我们一定会不遗余力、踏踏实实地去推进。由于各地区资源禀赋不同，我们会根据不同区域特点采取分层、差异化的策略，逐步培育与树立一些非一线城市保险市场发展的样本出来。”
根据友邦人寿全面升级后的“非一线城市发展策略”，基于对市场诉求的深刻洞察，其将从业务经营、人才发展、产品及价值主张、品牌宣传、职场升级等方面，因地制宜、因城施策地加大对非一线城市的投入，为非一线市场提供满足当地客户需求的产品和服务，进一步深耕不断扩展中的经营区域，有效提升友邦在当地的认知度和影响力，从而持续提升差异化竞争力，为后续的业务持续深耕奠定坚实基础。“渠道分层方面，除了营销员分层管理之外，未来在银保等多元渠道方面，友邦也会建设规模化、差异化分层模式，同时提升线上线下渠道的融合度。”张晓宇补充。
同时，随着数字化和粤港澳大湾区发展进程的加快，在未来五年里，友邦人寿也会积极探索在这一市场的发展新机遇。张晓宇表示，一方面，这一区域的消费者对创新方案的需求有所增长，这为包括友邦人寿在内的保险公司提供了跨越式发展的新机遇；另一方面，友邦对数字服务的深度关注，使公司得以在此领域不断创新并建立合作关系，同时为其营销员队伍的不断壮大提供支持。
四大关键要素助推
夯实“内功”为基层落实蓄势赋能
友邦人寿“新五年计划”的路径施工图已经描绘好，未来更多的考验则来自于它如何持续传递并落实。
“为此，友邦计划把人才与组织、严谨财务管理、科技赋能、投资能力作为四大关键助推要素，通过‘内功’修炼，实现‘新五年计划’目标的执行与实践。”张晓宇透露说，未来在这四个方面，会有一系列动作。
以人才与组织为例，在友邦人寿新五年的构想中，将构建一个“领袖培育计划”，并以此为核心，将“客户驱动”“创新驱动”的理念进一步贯穿于公司的组织架构、企业文化、资源分配、人力安排等方方面面，将“以客户为中心”的理念真正在公司经营的每个环节落地。张晓宇表示，友邦一直深信保险是一个以“人”为核心的行业，始终需要以富有感召力的文化凝聚人、培育人，从而服务人。
在提升投资能力方面，完成分改子后，友邦人寿的可投资产类别得以有效拓展，涵盖债券、股票、基金和另类资产在内的资产组合将更为丰富。去年底，友邦人寿成功投得上海北外滩地标地产项目，并于2023年初正式揭牌为“友邦金融中心”，这是友邦人寿成立以来进行的最大一次资产收购。这些多样化的投资将有利于发挥保险资金的长期性优势，进行风险分散和控制以及保险资金的保值增值；另一方面也充分展现了友邦作为外资险企的典型代表，对中国内地市场的重视与雄心。