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众所周知，现阶段互联网 2C 流量红利已经开始枯竭，恰逢资本寒冬，2B 业务凭借强调服务、结果导向、稳扎稳打的特点，迎来了利好。
但是，企业级市场是难做的，对于很多 2B 企业，除了打磨自身商业模式、产品技术外，最为关键的可能就是规模化获客了。今天我们将会从以下六个方面说说 2B 业务，希望能对从事 2B 业务的小伙伴有所启发。
1.To B 业务到底是什么？
2.To B 业务的核心逻辑是什么？
3.2B 与 2C 业务的相同点与不同点
4.做好 2B 业务所需要具备的能力
5.To B 产品该如何做运营
6.To B 业务如何高效获客
一、To B 业务到底是什么？
To B 是指目标用户是企业的业务，本质是帮助企业提高生产效率，是根据公司战略发展或者工作需要，构建整个生态体系，或者说是为了推动流程的系统化，提高效率的业务。
一般来说，2B 业务分传统软件和 SaaS 两种模式，前者如企业销售管理工具、ERP、云平台；后者近年较火，是把传统的 IT 能力云化后输出，企业无需采购软件，只需获得授权（账号等）即可获得服务，如企业文档协同平台石墨文档、有道云笔记，团队协作工具 Teambition 等。
二、To B 业务的核心逻辑是什么？
在做 B 类产品的运营过程中，或多或少都要与商务人员打交道，这在 C 类产品中是不太可能的。因为 To B 的大部分产品是需要强大的市场销售体系的，商务需要与客户团队或公司的决策者或者业务负责人进行定向营销，决策者的需求满足情况决定了产品能否落地。
首先，企业的消费，除了有可见的购买成本，还有不可见的更高昂的维护和迁移成本。因此整个过程是理性的、专业的、团队化决策的。每次采购，涉及的关键角色很多，至少有使用方、评估方、预算方、拍板方、签字方共同参与。不像个人消费，完全是个人决策，如在淘宝买一件衣服、安装一个 APP 等。
其次，企业消费的决策过程，涉及的关键角色这么多，如果见不到这些角色，就很难了解这个企业的真正业务需求和组织架构，也就无法有目标地推进项目。当然了，B 端机构的决策是公司行为，而公司决策行为关系到非常多的利益方，是相当复杂的。 这也决定了 To B 运营不可能像 To C 那样通过大数据、通过用户画像来运营。
最后，决策者在 To B 业务中是很重要的，前阿里巴巴的 CEO 卫哲在一次分享中提及：所谓的 B2B，其实是 Business Person To Business Person，人与人之间的交易才促成了企业与企业之间的交易。 采购了 B 端产品后，最后也就是人与人之间交易了。
三、2B 与 2C 业务的相同点与不同点
1.不同点
（1）用户属性不同
B 端用户是以组织的形式出现，C 端用户是以单个个体形式出现。举个形象点的例子，B 端用户类似一个蜂群，我们需要搞定的是整个马蜂窝，而不是单个蜂房。而 C 端用户类似一个蜜蜂，我们搞定一个蜜蜂即可以，不需要搞定整个马蜂窝。当然如果是做社群，那就不一样了。
（2）客单价差异
搞定一个马蜂窝带来的收益是整个蜂窝的蜂蜜，而搞定一个蜜蜂，带来的收益仅仅是它脚上采的一点点蜂蜜。所以我们在以 B 端业务为主的公司，经常听到这样一句话，半年不开单，开单吃半年。这句话也道出了 B 端和 C 端的收益区别，一个是高收益，高风险，一个是低收益，当然现在的社会，做 C 端的业务风险也不低。
（3）产品推广方式不同
做产品推广，目的是打动用户下单，B 端和 C 端业务，这里就有了很大的差别。B 端业务的决策成本最高，公司采购一项服务，要层层审批，更大些的业务还会以招投标的形式，目的是确保采购的公平性。而 C 端业务的决策成本最低，比如我们买一瓶水，自己完全可以决定了。
正因为用户决策成本的不同，直接影响到了产品对外宣传的渠道和内容的不同。有句老话“B 端业务看大佬，C 端业务看口碑”。在影响 B 端业务决策方面，大多数企业的决策都是，行业老大用的谁家的业务，那就用谁家的。所以大佬的背书很关键。而 C 端业务，我们在琳琅满目的商品面前，选择的一定是熟悉的、有口碑的产品。
2.相同点
（1）B 端和 C 端的决策者都是人
不管是公司负责采购的经理、最终决定权的老板，还是买一瓶矿泉水的消费者，都是人。既然都是人，那么就会有七情六欲，有感情、有思维，优质的服务，就成了影响到他们决策的一个最大因素。
B 端公司的商务在与客户沟通交流中，言谈举止无一不是服务的一部分，有的 B 端商务对业务知识了如指掌，能根据客户的大概需求做出满意的方案而胜出。C 端公司的服务员在给用户服务时，微笑对待，随叫随到。
想客户之所想，急客户之所急是 B 端和 C 端公司都必须做好的事情。因为决策者是人，所以服务好人是关键。
（2）B 端和 C 端的决策者都在用相同的媒体。
随着移动互联网的发展，技术的进步，每个人的标签越来越细分，越来越好找。
例如，如果我是卖袜子的，目标客户是 20~25 岁，男性用户，可以轻松把广告投放到这些用户的手机上面。做到广告不浪费，想给谁看给谁看，这就是目前最流行的效果广告。
如果你以效果广告的思维去投 B 端客户，发现思路有点行不通。B 端客户相比 C 端用户，数量少，客单价高。这要是投效果广告，按照一个客单价 10 万元来算，那要测试个几十万才能看出效果了。所以 B 端客户投效果类广告行不通，一般用组合的方式，媒体加百度竞价的方式。
B 端和 C 端用户都在看的有行业网站、纸媒、灯箱电梯广告等等，这里面重合度最高的是行业性网站。
举个例子，维他柠檬茶，一个面向 C 端的产品，我是在一个财经类的公号上知道这个饮料的，里面讲的是维他柠檬茶的理念、玩法和推广方式。我就这样被安利到了。
如果是面向 B 端的 SaaS 软件，同样可以采用这种打法，在财经类的公号上面做广告投放，在百度收网。
2B 与 2C 的特点对比如下：
四、做好 2B 业务所需要具备的能力
国内的 To B 业务还处于初创期，还没有 To B 方面的独角兽或王牌公司出现，发展空间巨大。现在和将来，To B 运营都会是比较稀缺的。To B 运营普遍门槛较高，比如做网络安全相关的运营，要了解自己的产品，各种 IT 架构、数据处理方式、常见安全攻击、防护方法这些基础知识就够学上半年，更不用说在这些基础知识上，还要对产品进行全面的认识、行业的判断、具备商务谈判能力等。
To B 业务的“见到人”的特点，决定了其运营方式较 To C 运营有较大不同，核心是两类：销售运营和市场运营，即所谓 To B 运营的两只手，其中销售运营的比重比较大，下面我们来分别说下。
1.销售运营
销售运营，在 To C 领域可以叫做产品运营，主要职能是支撑销售目标的达成，并跟踪客户对产品的反馈，协调内部资源来完成销售目标和完善产品。 销售是地面部队，有目标的以地推的方式推进特定项目，达成销售额。检验 To B 产品好坏的唯一标准是卖钱。能卖给企业的就是有价值的产品，无论是打包在其他方案里，还是独立的产品售卖。那销售运营如何支撑和推动销售额的增加呢？核心要求是 全面理解自己的产品，深入地了解客户的业务。主要是以下8项工作： （1）弄懂产品 全面的理解自己的产品，是每个做业务的都应该具备的素质。这里强调全面，是因为作为一个运营，公司所有的产品都是经常能接触到的，虽不能像某个产品的产品经理一样，较为深入的了解产品的每个细节，但这些产品的核心本质是什么，一定要用一句两句话概括出来。那要怎么做呢？ ①了解产品相关的行业背景，如行业历史、现状、最新动态。 了解产品涉及的基础知识，如技术原理、架构、关键技术优势、在行业的地位； ②阅读所能触及到的产品相关的材料。包括内部沉淀的各种文档、介绍、白皮书、报道，外部的产品分享、技术分析、行业报告等。多接触这些材料，容易慢慢得到对产品的总体判断； ③经常同技术、产品交流。特别是在大公司，几乎每个部门、每个业务都包含了几十甚至上百个细分的业务和产品，除了工作时间，利用吃饭、活动等空余时间，多接触多交流，了解产品线的人对产品的切身感受、想法； ④自己动手。对一些产品，试着自己搭一搭，比如做网络安全的，没接触过防火墙，是不是用开源的工具搭个防火墙？看看防火墙怎么运作的。做云计算运营的，搭一搭 openstack 。
（2）弄懂业务
①懂自己的业务：就是对自己的团队的资源非常熟悉，并且洞悉和掌握了公司所有的流程，知道如何利用这些资源和流程来完成业务目标。比如一个团队只有 10 个人，即使签下了一千万的项目，按客户的需求，能否交付？如不能，能否妥协？如果能交付，如何调动资源？
②了解客户的业务：To B 产品非常重要的一点就是和企业客户的业务流程是高度相关的，对目标客户的业务了解，可以更好匹配对方的需求并能正确交付产品。比如对网络安全，做游戏行业客户，和做车联网客户，无论是要交付的产品还是使用的谈判策略，都是不一样的，针对游戏客户，得事得前了解游戏行业的一般特点、客户的业务规模、客户的 IT 架构等，不然交付的服务就可能不匹配，解决不了客户的问题，也不能完成本来可以完成的销售任务。
（3）整理资料
在前面 2 个核心要求的基础上，运营必须自己整理和包装产品，这是业务需要，也是自己不断加深对产品和业务的理解的一种方法。整理资料如下：
①官网：2B 业务官网的最大作用是展现产品和文档，几乎不可能线上成单，需要线下销售地推才能成单，但运营也要对官网绝对熟悉，以备销售、客户随时的疑问和指引。平常也要根据自己和客户的反馈，完善官网；
②双微：主要指微博微信，当然现在还有抖音，在双微一抖上给产品留介绍，并在需要的时候给客户推送产品介绍；
③产品PPT：从运营的角度，对负责的产品作全面的介绍，运营要从自己的角度、客户的角度来梳理介绍，而且对不同的行业、不同的客户，撰写不同版本，一个 PPT 搞定所有行业、所有客户，这是不现实也是不专业的；
④产品手册：主要是纸质手册，供拜访客户和线下会议时分发给客户；
⑤成功案例：2B 业务的一大特点，就是客户会参考成功案例来评估某个产品是否符合自己的业务需求。丰富的案例，容易帮助客户树立对产品的信心，快速决策。
（4）售前支持
这部分工作有时是专门的售前岗位同事在做，但运营也经常参与。
①对目标客户进行分析
a）收集能获取到的客户信息：行业特点、业务流程、规模大小、营收多少、基本需求（大部分是公开的，少部分可通过销售了解）等；
b）了解客户参与项目的干系人和在其中的角色；
c）分析出客户的核心需求，意向程度，圈定可能匹配的产品。
②在分析基础上，做出有针对性的方案
a）产品方案：明确哪些产品和客户耦合性强，即使不在之前客户提的需求里的，也可以拿进来；
b）商业策略：确定大致的商业策略：是直销还是 BD 合作？是收费还是免费？是图名还是图利？见客户前都要商定好大致的策略；
c）沟通策略：此次见的客户是什么角色？什么需求？比如，见的是一线的使用人员，则进行产品培训比较合适，见的是 CEO，直接表明双方利益比较合适等。
③整理材料
见客户前，明确了客户需求和意向度后，准备相关材料，如会见的 PPT、产品手册、产品 demo 等，针对项目的不同阶段、不同参会人员，准备不同的材料和话术。
（5）销售培训
这部分工作有的公司是售前在做，有的是运营在做，主要把自己整理的对产品的理解、亮点、制定的销售话术，对销售进行灌输。形式无外乎现场培训和视频培训。现场培训互动多、效果好，但是时间成本高；视频培训虽然无互动，但灵活，方便学员随时学习。每次培训后，必须进行考核，以考察销售掌握情况，比如答题、现场操作等，目的是务必使一线销售人员熟悉产品。
（6）客户拜访
运营有时也要进行客户拜访，特别是重大的项目，则可能每次都会随销售进行客户拜访。每次拜访前，务必进行第 4 条讲的准备工作。拜访工作主要完成以下 6 个事情：
①分析客户的业务场景并确定客户真正的需求。客户只会说自己认为的需求，而销售大多数时候只会转发客户说的，但这些需求有时并非是他真正的需求，或者需求偏离我们的业务而无法交付，因此应对客户的需求进行分析和引导；
②了解项目目前进展。如项目处于什么阶段，是否能继续进行，预期如何交付等，做到对项目进展和可能出现的情况心里有数；
③熟悉项目相关角色。如参加会见的人是什么角色，在项目中的作用，可能关心的问题等；
④进行产品介绍、培训、Demo 展示、商务谈判。根据不同项目阶段、不同角色采取不同的行动；
⑤接收客户对产品的反馈，详细记录和分析，并在内部推动产品的完善；
⑥确认后续事项并发出会议纪要。如项目如何进行，有什么问题，如何交付，方案调整等。
（7）资源调动
项目意向达成后，项目如何落地，这又涉及到很多问题。此时运营有点像项目经理，协调技术、开发、市场，对项目进行落地。每个项目的特点不一样，需要调用的内部资源也不一样，无法作统一概括。如只是追求品牌层面的合作，那 PR 、内容运营撰写相关专题就能满足；如项目不需要定制，客户只需调用 API，那谈妥价格后，签订协议则可；如项目需要双方联运，则需要双方明确分工，对不同的分工，指定负责人，形成项目组。
（8）形成流程
任何好的运营，都不是靠自己单打独斗来帮助企业发展的。真正优秀的运营，综合能力都很强，但如果没有把自己平常的经验变成流程，对企业来说是不负责任的，因为企业本质是靠流程来提高整体工作效率的；对自己来说，如果哪天离职了，则人走茶凉，人去楼空，辛苦奋斗了，却没给企业留下什么。因此，要把自己平常的经验、想法变成企业的流程，固化下来，提高企业效率，如下：
①固化各工种的合作流程。如项目的运作流程、销售申请运营出台的流程、销售申请售前出台的流程，内部项目按不同类型分不同的虚拟项目组等；
②固化成功的项目经验，使之流程化。如某同事，成功在某互联网巨头策划了一次涉及所有员工的安全邮件钓鱼活动，数据超乎想象，他便把相关部门、相关负责人、相关流程，固化下来，形成每年例行至少一次的好活动；
③文档化所有项目。存档下来的东西，是一种积淀，不仅能让自己对所有过往项目看得一清二楚，加深自己对产品、行业的理解，还能给后来或者其他部门的人提供鲜活的素材，了解这一产品、这一项目的来龙去脉。
2.市场运营
市场运营是空中部队，以宣传品牌形象，推广产品的差异化为核心任务，以撒网的方式，从空中大范围的触达潜在客户，为销售获取更多的潜在客户。市场宣传推广，具有最基本的以下 5 项作用：
①品牌塑造：市场宣传推广可以对企业、产品的重要特性进行塑造，在用户中树立良好形象，建立行业圈子：一方面，用亮点、差异化，避免与竞争对手同质化竞争；一方面，承载企业、产品价值观和使命，感染用户，建立圈子和口碑。
②获得销售线索：市场通过各种媒体、会议等渠道，大规模触达各种潜在目标客户，为销售提供大量的销售线索，这是销售一对一、地推方式无法获得的资源。
③持续曝光：互联网时代的宣传，都会在搜索引擎、网站、公众号等存在很长时间，因此会呈现出一个很长的尾，这个尾可以认为是无限长的，一直持续影响着后来看稿件的人。
④激励员工：一个好的、持续的宣传，一方面能极大地、不断地激起员工的自豪感、归属感、工作热情；一方面，能吸引潜在员工的加入，因为没人会拒绝一个形象良好的公司的工作，反之亦然。
⑤发声平台：持续地宣传推广，一能培养一批即使不是优秀也是熟练的宣传推广人员，完成各种宣传推广任务，应对各种公关危机；二能建立起企业与媒体间多样的互动，从而形成自己的宣传矩阵，因为现在的宣传，没有哪家只是用自家的媒体平台，流量谁都不嫌多。这两者形成了一个企业的发声平台。
市场运营如此重要，那如何做市场运营呢？核心要求是了解自己产品的优势，很好的传达这种优势。按照日常的执行经验，主要有以下4项工作：
（1）内容运营
产品不仅是交到客户手上的软件、系统、硬件这类有形产品，还包括配套的服务、流程、团队这类在背后支撑着有形产品的软实力。对直接的有形的产品的宣传是产品宣传，对团队人物、对服务的宣传同样是产品宣传。因此内容运营，主要是以下 7 类：
①活动报道：还原线上线下活动的相关报道、优秀的活动策划和衔接也是一种可为产品增加吸引力的内容资源；
②技术产品分享：对产品的一些落地经验进行分享，很容易形成干货；
③人物宣传：各个团队里有没有好玩或者特别牛的人？这些人的号召力很容易吸引行业相关的人，建立圈子；
④故事分享：人的本性就是喜欢听故事，在做技术、做产品、做运营、做市场、做销售期间发生了什么有趣的事；
⑤事件营销：策划些能和产品沾上边的事件，把事件的形象转移到产品身上；
⑥行业总结：从自己的产品运营中积累的数据，出各类行业分析、行业报告、行业观点、行业白皮书等，影响行业发展；
⑦运营数据体系化：日常运营数据要系统的整理入库，作为改进和完善市场活动的量化的手段，如线上宣传，PV、UV、媒体转发、曝光总量、百度指数走势。至少每月出一次内容运营报告，供相关领导参看。重点宣传，则要在主要活动介绍后马上进行数据总结。
（2）线下会议
To B 业务“见到人”的要求，使得市场运营大部分时候都是在参会或办会。
①参会
参会要做的不多，主要有3条：
a）会议调研
分析会议的行业背景，参会人群是否为潜在客户，质量高低。如果参会人群不是潜在客户，再大的会也不要参加。如网络安全，一般的决策人是CTO、CEO，如果目标会议参会人主要是CTO、CEO人群，那即使再小也值得花大力气准备；
b）会议准备
这属于执行类的工作，包括踩点、确定参会人、布展，如果有自己公司的人演讲，还要确定演讲人排期、检查演讲PPT等。这些事情，都可以通过列出一张活动checklist来完成，执行完备就行；
c）会后复盘
会后，列出会议的花销和收益，触达的客户量，客户级别分布，后续跟踪量，成单率等。分析参会不足的地方，给出改进意见。
②办会
办会流程和参会流程差不多，只不过大部分事情都要自己组织而已。除了上面列的 BC 两条是通用的，自己办会还需要增加 3 条：
a）确定主题
明确了会议的主题，那相应的参会人群、执行也就容易确定下来；
b）邀请人员
这个过程是最容易变动而且容易出错的。务必每天同步参会人员名单，以防参会人员过多或过少使会议变得无法控制、无法取得预期效果、投入产出不成正比等；
c）分解任务
主题和参会人群确定后，把主题策划为各个单元，谁负责会议整体运作，谁负责会前预热，谁负责现场布置，谁负责撰写稿件，谁负责接待来宾……又是一个很长的 checklist。
（3）线上推广
主要是对产品官网、双微和论坛做导流，增加线上的曝光。主要做的是内容运营和 SEM。内容运营的具体做法前面已经说了，SEM 则主要做关键词优化、跟踪竞品词、竞价调整等。
（4）参与合作
大数据时代，无论哪个行业，共建生态才能共赢，合作与竞争一样无法避免。运营参与或主导的合作有 3 类：
1）建立生态
这类工作，一般是巨头或垂直领域的王牌做的事情。建立生态说白了你得有建立生态的资源以及别人愿意和你玩。比如不少巨头把自己的能力 SaaS 化，变成一个 SDK 或 API，只要把 SDK 或 API 推广出去，行业主要玩家的软件或 APP 使用这些 SDK 或 API，就算建立了一种生态，大家都或多或少受这个生态影响。
2）项目合作
双方以项目合作的方法，相互出一定的资源，共同运营，各取所需。这类合作最通用，平常说的合作项目，大部分都是这类。
3）挂靠第三方平台
把自己的产品挂靠到大的第三方平台，形成导流效果。比如把安全检测的API放到云平台，云平台的用户便有部分转化成自己的用户。
首先To B 业务最重要的是客户的质量，其次是数量；其次To B 用户对线上宣传推广、内容触达的特点就是：量少、低频、互动少；最后，宣传推广无论是线上还是线下，还是要坚持做。
五、To B 产品该如何做运营
1.产品运营
（1）建立运营流程
一开始运营工作必然是杂乱无序的，必须从中理出一些思绪去考虑搭建一些框架出来，让无序的工作变得有序，必然要把工作规范化、制度化。运营流程的建立包括签约流程、客服流程、结算流程、新需求流程、产品培训流程等多个方面。
①签约流程
客户签约要注意的事项包括签约时效和签约过程。签约时效看公司合规的要求，有些公司流程比较简单，有些公司就比较复杂，大体上受国家监管的行业流程都会比较长。需要注意的两点，一是各环节的处理时效要求，二是各环节的对接人事前要明确，做好沟通；
②客服流程：
客服流程旨在建立售后服务标准，搭建与客户的联系桥梁，及时响应客户需求。客服流程的建立需要明确客户服务的目的和适用范围，涉及的部门和各部门承担的角色职责、客户服务的实施计划和系统工具，各环节的处理时效和时效追踪机制，另外还有时间和方式（是否7*24小时，工作日、非工作日联系方式，重大问题联系机制）。对外的客户服务信息一般都会提供客户服务经理的手机和邮箱，有些公司也会提供在线提交生产问题（BUG）或者操作类问题的工具类似于工单系统。例如阿里云或者腾讯云这样的云服务平台，以阿里云为例：
阿里云的工单平台主要解决三个问题：售前咨询、账户以及财务问题（下图1），并且阿里云罗列了客户可能产生疑问的地方做了详尽的 Q&A（图2），这点做的非常好。
图1
图2
③结算流程：
结算方式有一次性付款、预存和按约定结算包括月度结算和季度结算。比如阿里云就有充值（预存），腾讯云也是。一次性支付适用实施交付类型的，按季度结算比较适用于按使用量收费的项目。结算要按照合同约定的结算方式和结算时间，把握好结算各环节的处理时效。
④新需求流程
客户上线运营一段时间后，不可避免的客户、BD包括运营本身都会提出一些新需求，需求一多容易导致需求在技术开发那边排队等待发版上线，这时候就需要运营对新的需求进行把控，最有效的方式就是做好需求的过程管理，同时，对需求进行分级，可以按照L1-L2-L3-L4来对需求进行分级，分级的同时要说清楚不同级别的需求是如何定义的。
（2）产品培训流程
特别强调下产品培训流程，这里一定要在产品上线前做好产品培训，整个流程的制定可以从培训前、培训中和培训后三个阶段考虑，培训的目的是让内部、外部客户了解、熟悉产品。
如何做好培训呢，有几个要点一定要把握：
①产品使用手册要简单，易懂：给客户的培训手册不一定是一个非常专业的产品文档，客户最需要的是一个简单的能看的明白的，最好是告诉客户第一步你要做什么，第二部你要做什么；
②建立考核机制：为了确保客户的员工能尽快掌握产品，最好和客户一起建立产品使用培训考核机制，推动客户的员工尽快熟悉产品；
③不间断培训：在产品使用过程中，发现问题总结问题，不断加强培训。
（3）生产问题处理
产品上线后的问题处理一般可以分为三类：生产类问题（主要是BUG），操作类问题和运营管理类问题。
①生产类问题
BUG在测试环境下很难完全检测出来，即使在测试环境下没有问题，在生产环境中也会跳出一些，尤其是在产品上线之初。运营是站在产品第一线的角色，如何正确的搭建生产问题处理流程呢，我觉得可以从三个方面开始：问题复现、分类、协调处理。
问题复现就是将产品报错的截图，详细信息描述等发给技术去处理；
分类就是将问题划分为几个不同的类型进行归类，重点是去总结、分析，降低同一类型问题发现的概率；
协调处理就是协调开发、测试等资源修复问题。
②操作类问题
一般会在产品上线前的一周内集中爆发，这类问题要逐一登记根据重复出现的问题做Q&A重点解答。
③运营管理类问题
主要是客户的内部管理，这类问题可干预的空间不大。
（4）产品优化
产品优化的逻辑要几个方面来开展：①定位产品存在的问题；②分析产生问题的原因；③对存在的问题按照优先级排序；④协同 PM、IT、测试等部门排期迭代开发；⑤测试、验证。
2.数据运营
产品运营的效果如何，需要用一种量化的方式来呈现，通过建立业务核心指标直观的表现产品的运行效果，就是需要做好产品数据的运营。
不同的产品核心指标不同，比如电商，电商的核心指标是销售额=流量*转化率*客单价。与流量相关的指标又有 UPPV，新用户、老用户等核心指标与衍生指标。建立核心指标，通过核心指标找到衍生指标，进行形成一个数据指标集合，我们把它称之为数据指标体系。不同的产品数据运营体系皆不同，要想做好数据运营第一要务是了解产品，了解产品的关键核心并拥有极强的抽象能力。
常见的数据分析方法有漏斗分析、行为分析、A/B测试、聚类分析、决策树等。详细内容请参考：
《干货 | 如何用漏斗模型做数据分析》
《Facebook、Google、今日头条、抖音都在用的A/B测试到底是什么 | 推荐收藏》
《一文盘点6种聚类算法，数据科学家必备！》
3.客户经营
80% 的收入由 20% 的客户提供这是市场不变的定律，然而资源的总量是恒定的。我们在运营工作中投入的资源是有限的，这就决定了资源分配的不均衡性。因此，在实际的运营工作中我们必须做好 2 件事情客户分类、资源费配。
B 端用户的分级一般会分为四级，分别是关键用户、重点用户、一般用户、维持用户。而关键用户和重点用户给平台带来的价值占总价值的 80%，这就是行业存在的不定法则二八原则。也就是 80% 的销售额都来源于前 20% 的用户，这同样适用于 C 端用户与销售场景（80% 的业绩来源于前 20% 的销售人员）。那么这些用户，我们一般称之为大客户或者 KA 客户。
客户分类也可以叫客户分级体系，不同类型的公司对于客户分类的方法也不同，但是原理一致：根据客户的重要程度进行分类。可以将客户氛围 S、A、B、C。
S 类客户是指对于公司的战略有重大影响或者在公司的营收中占比很高。这类客户一般是行业龙头，与我们的合作不仅仅期望提供服务，并希望借此合作机会对双方的品牌影响力都有提升。这类客户具有消费额高、客户群体广、连锁门店多、品牌效应强、知名度高等特征。
为什么平台需要大客户？大客户会给平台或产品带来哪些效应？一般有以下几种效应：
对于平台来说：
1）大客户不仅能带动销售额的增长，还能带动更多C端用户入驻到平台上；
2）大客户会带来自身平台的品牌曝光；
3）提高市场占有率的有效途径
对于B端用户来说：
大客户的成功经验会起到行业标杆作用，从而会吸引更多大客户入驻平台。
这类客户必须抽调最优质的运营资源比如专属的运营服务团队，研发团队等；
按照职能来分，大客户销售运营团队应该有以下几种岗位：
1）大客户销售：对大客户进行拜访、跟单、成交等一系列工作，并拓展客户关系。
2）大客户运营：通过推广活动、运营等手段使销售额不断增长。
3）产品经理：对于不同大客户的需求，制定不同的产品方案和策略。
4）数据分析师：针对于业务数据，监控业务波动情况，并根据分析结果提出优化意见。
A 类客户是指该类型的公司在公司的战略方向，并且在行业内有一定的影响力，或者该公司的营收占比较高，这类客户可以提供专属的运营人员和产品经理等，提供 1 对 1 或者 1 对 2 的服务；
B、C 类用户提供无差别的服务，按照运营工作的部署正常运营。
不同的 2B 服务制定的服务标准都不一样，具体我们要如何制作客户分类标准要根据企业实际提供的服务来看，不可生搬硬套。
六、To B 业务如何高效获客
业内认为，在一个可行的 SaaS 模式或其他循环收入模型中，LTV（用户的终身价值）应该是 CAC（用户获取成本）的 3 倍多。如何降低 CAC，是 To B 企业能否健康发展的关键要素，大多数 To B 企业在获客时或许经历过以下问题：获客难度高、速度慢、成本高、依赖创始人个人能力。那如何才能寻求突破，稳定获取客户，实现成交呢？
1.解决信任问题
因为 To B 产品更替成本和机会成本较高，企业认可一个公司的服务后就不会轻易换供应商，所以在购买时更会有漫长的理性决策期。作为 To B 企业创始人，要深刻理解这条决策链上不同人的思维方式、深入到不同决策人的决策环节，包括创始人、市场、行政、员工等都是需要攻克的。
在这种情况下，企业建立信任就变得尤为重要。信任一般来自于五个方面：①除了产品要好，也要提供专业的服务，是细分领域绝对的专家；②给外界一种稳定、可以一直陪伴企业成长的形象，不用担心突然无法提供服务；③有标杆客户背书，有品牌客户的真实案例；④有第三方权威认证，行业报告的客观评价；⑤向合作伙伴展示愿景，引领客户的需求。
2.做好市场宣传
To B 和 To C 一样，好的产品需要好的营销。很多 To B 企业创始人是做产品或者技术出身，在营销上显得比较弱。如果创始人自己不擅长或者没有精力做这件事，需要有擅长营销的合伙人来做补充。
一般来说，市场行为的尝试周期在 1-3 个月，转化率一般在 3-5%。对于 To B 企业来说，需要确保测试有效才能持续使用，否则就是浪费。此外，需要预设自己的监测方法，从而可以了解流量都来自哪个渠道。总的来说，营销的时候有以下 4 个方式可供参考：
①注重内容营销：To B 产品存在理解较难的问题，内容营销是一种较好的解决办法。在做内容之前，首先需要明确客户是谁，此外，要通盘考虑渠道问题，有了一些内容和互动后，还要分析数据，优化，持续运营；
②使用新型工具：可以做一个爬虫工具，每日搜索全网关于行业的信息，确定需求后对接联系方式精准推送服务；
③注重收集客户反馈：对于客户反馈的收集，一方面要保证有持续的用户来源，不断积累数据和反馈，另一方面，还要让用户流量保持一个相对“合理”的范围，不能市场打出去了，大批用户来了发现产品体验很差，失望而归，再获得他们的青睐会更难。
④拉更多合作伙伴一起联合推广，降低宣传成本：单打独斗毕竟势单力薄，众人拾柴火焰高。有了合作伙伴之后，企业间可以共同组织大型活动，在更多渠道露出。
3.建立一支销售铁军
阿里巴巴对销售人员有一个硬性规定：每位销售人员每天必须要完成八个拜访。在交通严重拥挤的一线城市，几乎所有销售管理者都认为这是个不可能完成的任务，而阿里巴巴凭着这支执行力极强的队伍，快速获取了用户并抢占市场，造就了一系列奇迹。
To B 企业也可以向阿里巴巴学习，打造一支销售铁军，根据国内一些较成功的企业级服务公司的经验数据，不同客单价对应了不同的销售策略和方式，客单价低于 1 万元属于电话销售范畴。但当客单价超过 5 万元的时候，就要采访拜访式销售和会销了。
除此之外，对员工进行销售技巧培训，作为 To B 公司创始人，除了要亲自与客户交流，了解客户的需求，也要多和销售人员进行交流。销售技巧包括见面前了解客户信息、对待不同的客户要使用不同的话术、掌握好入式线索的转化时间点等等。
七、小结
1.To B 是指目标用户是企业的业务，本质是帮助企业提高生产效率，2B 业务分传统软件和 SaaS 两种模式。
2.决策者在 To B 业务中是很重要的，决策者的需求满足情况决定了产品能否落地。因为企业的消费，除了有可见的购买成本，还有不可见的更高昂的维护和迁移成本。因此整个过程是理性的、专业的、团队化决策的。
3. 2B 与 2C 业务的不同点是用户属性、客单价差异、产品推广方式，相同点是决策者都是人，都在用相同的媒体。
4. To B 业务的“见到人”的特点，决定了其运营方式较 To C 运营有较大不同，核心是两类：销售运营和市场运营，即所谓 To B 运营的两只手，其中销售运营的比重比较大。
5. To B 产品的运营主要是产品运营、数据运营与客户运营，其中产品运营的主要工作是建立运营流程和产品培训流程，同时处理生产问题和产品优化；数据运营主要是通过漏斗分析、行为分析、A/B 测试、聚类分析、决策树等数据分析方法来量化运营效果；客户运营主要是对客户进行分级运营，做好大客户运营
关于 2B 业务大家有收获吗？欢迎留言与我们讨论，同时在下一篇我们将会为大家讲讲 2B 业务中 SaaS 类产品如何做数据分析。
第 151 篇 数据分析展示就用DataHunter
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*本文整合自
《To B企业如何降低成本快速获客？》
《成为一名月薪3万的ToB运营后，我写下了这篇文章》
《不论是toB还是toC，最终都是toP（people）》
《B端用户的分级运营 | 运营笔记》
《B端产品运营应该怎么做？》
关于 DataHunter
DataHunter 是一家专业的数据分析和商业智能服务提供商，注册于2014年。团队核心成员来自 IBM、Oracle、SAP 等知名公司，深耕大数据分析领域，具有十余年丰富的企业服务经验。
DataHunter 旗下核心产品智能数据分析平台 Data Analytics、数据大屏设计配置工具 Data MAX 已在业内形成自己的独特优势，并在各行业积累了众多标杆客户和成功案例。
成立以来，DataHunter就致力于为客户提供实时、高效、智能的数据分析展示解决方案，帮助企业查看分析数据并改进业务，成为最值得信赖的数据业务公司。
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