起初我只是为了浏览一下宝岛眼镜小程序，没想到却翻出了2017年的一份验光报告，甚至连验光师的名字也配在了旁边。
逝去的青春一下子扑面而来，脑海里闪现出了佩戴过的无数个眼镜。过去青少年时期，视力度数频繁变化也让眼镜不停地更新换代，到了成年时期，眼镜度数稳定了眼镜也就只有到了想买新镜框时才会选择再买。
这种心态的变化和星创视界首席增长官陆雯静提到的观察用户人群行为习惯后得出的结论近似：
老年人和儿童对视光服务和效果有更高要求，但中青年痛点则没有那么强，多侧重于情感和个性化需求，就像我们常提及的情绪价值，他们确实在情绪上消费更多。
上述结论来自于见实与陆雯静约着所做的年度对话中。在即将于12月5日召开的2024年度私域大会上，星创视界（宝岛眼镜）集团将是主题分享嘉宾之一。对他们而言，私域现在进入了慢增长时代。但“慢”并不是没有，相反，更稳，更扎实。
如此前宝岛眼镜常用的策略，是以青少年和老年人的需求出发，抓住整个家庭的配镜市场。那，如我这样的青年人群就不再是目标人群了吗？就可以不再运营了吗？答案也不是。相反，在基于人群的深刻洞察后，宝岛眼镜专门为青年人群制定了一种新运营策略，“miumiu书呆子眼镜”就是在新策略下诞生的产物。
陆雯静告诉见实，当下的市场不确定性很大，现在很少有一招鲜的策略能够使业务迅速增长，因此在私域运营的设计上，正在（也需要）朝着可持续的方向进行。这意味着没有死板固定的策略，只能灵活快速调整。而这些调整，为这个私域标杆案例再度带来了新的增幅，如中青年人群带来的总体增长较过去多了5%，青少年到店复查率猛增到60%，较过去多了近25%。
增长的起点（哪怕是慢增长时），来自于对用户的行为洞察和了解。有时回想，私域的起点其实就是一对一的重度服务，而当下全域的重点，则是数据指引下的用户洞察和重度服务，都是同一基础，却走出完全不一样的增长形态和风格。
对话进行时酣畅淋漓。稍加回顾，见实还记得，几乎每年都会和宝岛眼镜进行深度对话，每一年，这个私域标杆团队都会将自己在前沿中的试探和结果和盘托出。
今天恰是其中的最新部分，而更多结论与思考，也将在2024年度私域大会上展开，欢迎你提前锁定门票，现场一起面对面切磋。现在，则先回到和陆雯静的对话现场，一起听听她的思考和对用户的洞察。如下，enjoy：
01
“为了增长可持续，我们换了一种视角”
见实：今年这种环境下，有没有影响到你们自己的增长运营策略？
陆雯静：我们在私域运营的设计上正在朝着可持续的方向进行。
传统的零售渠道增长模式是先有产品，再寻找客群。增长的方式主要是通过增加商品品类，比如从光学镜到太阳镜，再到隐形眼镜，通过品类增加来提升业绩。但现在，消费者并不缺乏产品，这意味着我们未来增长的可持续性不再是只增加品类，而是如何持续保有我们的消费者，如何有效地获客和裂变。这是从消费者的角度来看可持续性，而不是仅仅从商品的角度。
从消费者的角度出发，这种视角的变化也让我们整个运营路径发生了变化。以前是从货到人，现在则是从人到运营策略。对于我们零售渠道来说，进店的客户关键在于我们能否服务好他们，为他们匹配真正适合的产品。
因此，在客流稀缺的情况下，真正研究好客群，找准解决方案才是增长的根本，这是我们视角切换的一个变化。
那么增长来自哪里？增长来自几个数据，第一个是进店顾客的服务转化数据，即转化率，这是重要的增长点。因此，转化率提升的背后，实际上是从供应链到人的整个重新组织和升级。在这个过程中，我们的变化在于，很多资金投入都在我们自己身上，包括员工、门店场景以及商品的升级，以把握好转化率。
其次，客户粘性也是一个关键部分。除了复购之外，我们还会关注回店率、复查率这些数据，看能否通过服务增强客户与我们的粘性。
以复查率数据为例，我们观察到青少年的复查率近年来一直在提高。最初全年的复查率大约是35%，今年尚未结束，但复查率已经基本达到了60%。
关于回店率，我们关注的是老客户在三年内的回店比率，回店率的数据可以看到大约有5%的增长。
这些数据为我们提供了客户忠诚度和服务质量的重要指标，从而确保至少能够进店的这部分顾客，我们能够很好地把握，而增长也就从这些方方面面体现出来。
见实：策略变了，你们线下门店发生了什么改变？
陆雯静：过去，我们的做法是看顾客需要购买什么产品，然后提供相应的服务。但这种做法的问题在于，当顾客已经决定购买什么产品时，我们的服务升级对他们的购买决策影响不大，因为他们的购买意愿已经确定。
因此，我们的第一个变化是服务的前置。
针对进店顾客，我们会更主动地让他们接触到我们的服务，而不是等待他们表达购买需求。这种服务前置的转变极大地提升了消费者的进店转化率。很多时候，顾客并不清楚自己需要什么样的解决方案，因此不如提前为他们设计好体验路径，提供优质服务。
这有点像从超市的大卖场式销售转变为宜家式的销售，后者为顾客提供了一个行动路径，激发他们的需求。我们的变化也是类似的，从简单地陈列商品让顾客尝试，转变为通过服务来启发他们的需求。
第二个是人员能力的提升。
以往很多导购的能力仅在于熟记活动套餐的价格，能够给顾客算清楚就行。但现在是要让他们充分理解顾客可能产生的需求，并能够将这些需求关联到相应的解决方案。人员能力提升在转化路径中就成为了一个关键的决定性因素，需要能够为顾客匹配合适的产品。
第三个是对细分人群的内容和互动方式进行转型。
过去私域运营内容很多时候是按照我们自己的想法来发布内容。随着人群的细分，我们现在无论是在朋友圈还是私聊互动中，都能针对不同人群关注的内容进行更精准的内容匹配和个性化服务。
以往企业发布朋友圈可能涉及新的代言人、战略合作或新产品，但顾客的互动效果往往不佳。我们现在重新从消费者痛点出发创作内容，真正切中消费者的生活场景痛点。这种变化之后，许多消费者会产生共鸣，进而产生不小的咨询和评论互动。这种内容转型对于私域运营顾客过程非常有效。
一句话来说，我们不通过降低价格来快速转化消费群体，而是从可持续的角度来看，认清我们的客户需要什么，如何能够把握好这些需求，并将这些顾客服务好。
02
“策略常变，直到优化成最合适的”
见实：今年在核心服务用户上还在延续“一老一少”策略吗？
陆雯静：去年我们实施的是“一老一少”战略。优先关注老年人和儿童，因为他们对视光服务和效果有更高的要求。去年，我们基于对这两类人群的洞察，优化了店内服务场景，提升了员工能力，并为他们匹配了更合适的商品。
到了今年，我们发现这一调整是有效的。即使在客流量下降的情况下，由于我们为“一老一少”两类客群提供了优质服务，他们在商品消费上的产出仍然实现了增长。
在服务好“一老一少”两类客群后，我们发现是时候将我们的服务扩展到中青年客群。今年，我们的目标客群覆盖了从儿童到中青年再到中老年人的全年龄段，虽然看似不够精准，但实际上我们在全人群中进行了更细致的细分。
我们对七岁前的儿童、8至14岁、15至18岁、19至35岁青年以及35至44岁和45岁以上的人群进行了清晰的客户画像和需求洞察。
我们发现不同人群的关注点各不相同。以往我们不涉及中青年市场，因为他们的需求个性化且情感复杂，选择面广，视觉痛点不强。但现在，我们在人群细分后，也清晰地梳理了我们的战略。
虽然中青年的痛点不强，但他们的情感和个性化需求多样，我们的策略就是要清晰地理解中青年人群的现状，并据此与他们沟通。不同的人群感兴趣的对话方式不同，我们的宣传方式也需差异化。
例如，对于儿童，我们强调疗效，而对于中青年，我们则需要更多地触及他们的情感，理解他们的日常生活需求。
在中青年群体的投入上，我们在小红书等社交平台和兴趣圈层，包括职业圈层，都开展了合作，以产生新的共鸣并激发他们对我们解决方案的兴趣，这是也是我们目前在表达上的差异。
见实：你们内部是怎么看私域与其他平台的？
陆雯静：市场的不确定性很大，现在很少有一招鲜的策略能够使业务迅速增长。我们现在都在不断关注细节，因为许多增长现在来看都是在方方面面的细节中实现的。只有把握好这些细节，我们才能确保在这个环节的业务能够被掌握。
在这方面，我们有一个优先级：私域目前是我们重要的竞争优势，它如同一座护城河。我们的一些私域客户群体，即已经进入我们门店的客户，我们有相应的确定性。这部分客户群体，我们相信我们可以服务好，从而将不确定因素降到最低。
剩下的不确定的部分，就是在更多地尝试市场上新的客户接触方式，尝试新的方法。在日常生活中，美团点评和抖音的本地生活服务是我们日常线上吸引顾客的平台。当然，在营销高峰期，京东和天猫成为我们的核心发力点。
不过，最近我们也发现抖音的直播和短视频对于线下流量的引导作用越来越显著，增长空间巨大。
因此，今年我们开始投入人力，专门进行抖音本地生活的运营。这一策略已经初见成效，基本上每次直播后都能达到我们的预期目标。在这个部分，我们也正将不确定因素降到最低，然后更好地完成确定的事情。
03
“从内部先转变意识”
见实：你们内部是怎么推动前面我们提到的这些转变的？
陆雯静：就像前面说的，我们需要一个可持续的增长。如果视角变了，那么基于人群的获客策略、市场营销策略、客户服务解决方案、商品策略和人才能力策略，以及如何与供应商合作共同实现这些目标，这些都是我们需要面对的变化。这些事情如果组织层面上不进行调整，那么前面所谈的一切都只是概念。
在这件事情上，我们对用户运营和服务的思考不仅仅局限于一个部门。我们在内部进行了重大的组织结构调整，确保我们的组织能够吸收并转化为门店的能力。
变化的首要任务是企业上下统一认知，明确我们的消费群体特征以及我们应提供的解决方案。其次，我们要确保这些策略的可行性，即如何让1000家门店能够合理分层，匹配相应的人才培训资源、门店场景改造资源和商品资源，使我们的门店能够逐步提升。
从互联网的角度来看，这可能相对简单，但对于线下团队来说，这是企业核心竞争力的关键，即能否将我们的认知转化为1000家门店都能实现的过程，这需要我们在组织内部进行大规模的带动调整和落地执行。这是我们面临的一个较大挑战。
见实：具体落在部门调整上，你们各部门怎么协同的？
陆雯静：我们的组织架构经历了一次重大调整，现在分为两个主要部分。
第一个是，我们建立了一个名为“赋能团队”的策略团队，这个团队整合了电商、商品市场和线下运营管理等多个部门的成员。这个团队的首要任务是集合各方力量，打破部门间的壁垒，实现信息互通。首要达成的共识是确定哪些增长策略对门店最为有效。
第二个是，我们重点加强了区域赋能工作，即直接深入到各区域，进行更有针对性的对接。过去，每个部门都独立与区域对接，导致方向分散且混乱。
现在，我们的目标是帮助区域不仅理解策略，而且能够执行。因此，我们总部的赋能团队与区域的策略团队紧密合作，确保各业务线能够有效落地执行。
在这一过程中，我们组织架构的调整相当大。一方面，我们需要制定策略；另一方面，我们需要与区域对接，选择适合的策略，确保业务的有效执行。
为此，我们还开发了高效的数据洞察工具，这也使得我们的组织内部在对接方式上发生了许多变化，减少了部门间的单线沟通，转而采用整体对接的方式。这样做不仅提供了解决方案，还帮助区域理顺了工作流程，明确了电商、私域和商品部分的适当调整。
谈到整个企业的组织变革，传统管理型组织要实现这样的变革其实是相当困难的，因此这也是我们必须在很大程度上做好的事情。