自2020春节新型肺炎爆发以来，许多企业尤其是中小企业处于水深火热之中，触发了自己一个想法，在这个特殊时刻，如何用自己的企业营销实战和战略定位独特知识和专业价值对企业有所贡献，希望能用深维度战略定位16年的专业经验帮助更多企业，在极限形势下，做好决策。

如果我们的企业滞后或错过了第一次选择的时机，那么不要为打翻的牛奶哭泣，我们还有第二次选择的机会。以下这篇文，从大势（势）、策略（道）、行动（术）三个层面研讨。

大势研判

辉煌的背后是苦难，此刻信心比黄金更重要

中华民族在数千年的多灾多难中再塑辉煌，美国自独立战争以来200多年屡次遭逢战乱，自然灾害，但抓住机遇傲领全球几十年，还有多灾多难的日本、以色列、新加坡等国土很小但实力超群的强国，也是从一次次病毒、一次次自然灾害、核危机、恐怖危机中屡仆屡起，屹立于强者之林，都有力的证明灾难不可怕，失去信心才可怕，此刻是中华民族的苦难时刻，却也是十四亿中国人心凝聚的时刻，此刻也是对领导者的心智能量和领导力的真正考验和测试，使众人行，度过危机！

目前的形势客观来说，除了湖北之外其他省市地区总感染率应不会超过10万分之1，而且此次疫情相对处理已经很及时，尤其时间控制点非常精确，预计在3月疫情可以得到有效控制，4月、5月已经可以全面复产复工，低手还在恐慌时，高手已经在布局下一刻！

大势研判之一：消费习惯变化

危——线下消费萎缩，百业凋零，流量全面枯竭。

机——顾客需求、习惯和生活方式可能迎来长期改变，洞察并把握这一变化的企业将领先于市场。这一波疫情中，影响较大的是餐饮、影院、房地产、视频、金融、线下人力密集行业及资金流偏紧张的广大中小企业。影响较小的，甚至有一定机遇的是医药、电商、游戏、在线教育、宅经济、互联网、远程办公等行业，要分类思考，分层应对。

大势研判之二：竞争格局变化

危——头部企业尚有实力，腿部中小企业洗牌剧烈，诸多难以为继。

机——竞争格局将会迎来改变，洗牌加剧，优势效应进一步向腰部、头部企业汇聚，拥有前瞻性战略思维的企业或将把握新的机遇。

大势研判之三：渠道模式变化

危——线下流量归零，单一线下模式短期遭受重大打击。

机——极限形势倒逼零售改革，新零售线上线下融合趋势将会明显加快。

大势研判之四：时间机会窗变化

危——2、3月消费冰封，消费一片肃杀，这次事件堪比战时极限测试，虽然市场冰封，但中国亦有独特的制度优势，能最大限度的调动资源和动员群众

机——从另外一个视角看，很多企业和个人仍在恐慌的时候，很多具有前瞻思维的企业，已经开始考虑如何复工促产，目前疫情在4月-5月或将迎来消费抑制下的第一波反弹，如何提早布局，把握4月即将到来的报复性消费反弹良机，应该作为专题，提上日程。

大势研判之五：资源要素变化

危——社会生产、供应链、物流等要素处于暂停、冰封之中。

机——短期的黑天鹅事件将奖励具有“长期主义”思维的企业，真正优秀的企业都不打无准备之仗，审视自身，我们的关键要素和资源发生了什么变化，现金流充足吗？物资充足吗？有什么新的资源可以利用？整个企业的战略机会点、控制点是否发生了变化？我们又应该如何把握这种变化？

策略变阵

上半年需要重新界定生存底线，并快速布局4、5月的消费反弹机遇

策略研判之一：审视竞争格局，重新思考目标

2020年度目标是否要重新审视调整？我们有无抓住新机遇的可能性？我们生存的最低底线是什么？我们的竞争对手在如何行动？

孙子兵法《兵势》中有云：“故善战者,求之于势,不责于人,故能择人而任势”，大势变了，策略也要因地制宜，随之变化，有了最低预期和准备，我们才能从容应对，抓住危中之机。

策略研判之二：关注团队成长，锻造系统能力

内部员工学习和复盘的良机，用整段的时间促使团队学以致用，系统打通，学习如何学习，真正学以致用？

这里有一本书推荐，叫做《刻意练习》，凡是优秀的企业和个人，无不拥有近乎严苛的自律和掌握了刻意练习方法，碎片式的学习很难建立系统认知，在这个特殊时刻，团队的内功如何系统提升，带来组织进步，这将是个漫长的过程，但一定要持续的投入资源和精力。

策略研判之三：倒逼移动转型，实现全面融合

如何实现线上线下融合，并以此为契机实现零售的变革？

许多传统企业，并没有真正重视线上的转型，这次危机提供了一个难得的机会，倒逼企业实现新零售的全面转型，比如我们服务的一个以线下销售为主体的客户就以此为契机，全面谋划社群营销、在线营销系统的建立，并针对近万名销售员做在线销售支持，而文末的林清轩更是在逆势中，完成自救，并走出自己的小趋势。

策略研判之四：布局4月反弹，抢夺市场机遇

失去了2、3月如何保安全、保生存、保发展，如何抢4月、5月机会？

以自身为例，我们针对所服务客户，从危机预警，到恐慌安抚，再到慈善行动，到公关事件，再到复工准备，时间步骤建议，都帮助客户做了系统的动作规划。

秉持“停工不停班”原则，我们坚定全力服务于顾客，坚定的与客户做连接，从大年二十九开始到现在，几乎每天都通过电话、微信与客户沟通下一步的策略，而且酒类、家电类、在线教育类、医疗服务类、地产类每一类客户规模不同，需求也不同，但我们做到了危机有预警，应对有策略，行动有计划，事事有回复，真正做到了雪中送炭，在这个至暗时刻，让顾客感受到价值，他能记你一辈子

策略研判之五：布局物理战场，打赢心智战场

如何布局三大“物理战场”（产品、媒介、渠道），赢得长期“心智战场”的胜利（来自冯卫东先生升级定位理论）？

首先产品上，是否针对顾客的新需求预测，展开新产品研发计划；其次媒介上，是否针对4-5月可能会出现的消费报复性反弹，做提前准备，做到最大限度的旺销弥补。最后渠道上，是否考虑做重新梳理与结构变革？考虑先线上，后线下，以及团队随之所需要能力的跨界与重新学习。

行动计划

围绕剩下的10个月，重新制定战略任务

重新配置资源清单，保障快速行动

审视年度战略任务有无变化？

战略就是活着和持续活着，所有的个人、企业，都应再度审视2020年的核心任务与既定目标，如果疫情造成企业现金流出现较大问题，企业当前战略任务从发展变成了生存，要立刻调整目标，想尽一切办法解决现金流问题，其他一切为之让路，包括本次西贝爆出的现金流危机新闻，若真实情况如此，中国企业的风险控制真让人捏了一把冷汗，我们更应该学习华为、福耀玻璃这样的企业，他们的认知格局和风险意识堪称一流水平，也只有如此强的危机意识，才能穿越多次周期。

如果企业拥有12个月或以上相对健康的现金流，或可考虑新形势下是否有能把握住的机遇。是否有腰部、甚至头部争雄的机会，因为变化的市场最有价值，而机会永远为有准备的人而存在。

任务界定后如何设立行动清单，制定时间表？

确定了2020年的核心战略任务，接下来就是落实相应行动计划有序推进，可以采用多项目的方式高效推进工作，以下是春节期间我司制定的工作清单，我们就将每个要事都当成一个项目，这极大的提高了效率。

危机之下，更考验反应和决策能力，例如，有公司自大年二十九已经快速在每个环节作出反应，保障所有客户服务不断档，与客户同舟共济，共克时艰，也在2月3号第一时间线上远程复工，多个项目有条不紊的推进，没有出现任何断档情况，这亦算一个咨询公司的责任与成果。

两个特别项目和关键动作

一封信（针对员工、客户、供应商的信）

由公司ceo亲笔写，写出自己的心声，写出对当前事情的看法，告诉客户我们此次在一起，共渡难关，也让员工充满信心，一起走向未来。

一个疫情战略应对委员会（3-5人高效小组）

形成一个战时决策小组，围绕疫情情况，公司发展制定一系列执行举措。推动战略调整和变革，做好战略落地的全方位保障。

结语

2020就这样走来了，充满不可预测的变量，正如泰戈尔说：“当你在为错过月亮时哭泣，那么你也将错过群星。”

自助者天助之，我们能做的，就只有拼命的提升自己的认知格局，修习全球最顶尖的思维，并学以致用，唯有如此，才能穿越周期，成为时代强者。

伟大都来自苦难，拉到更宏阔的视角，于下一个10年、20年，这一次的疫情或许只是沧海里的一朵浪花，我们所有的经历，都是为了冲击下一个无限风光的险滩而准备，沧海横流，方显英雄本色！  

（方明：深维度品牌定位咨询创始人，南京智库联盟品牌智库负责人，中国升级定位学院导师团成员，中国品类战略研习社发起人。）